A Propos Du Style
“Man muss verführen und nicht gefallen.”
– Robert Opron
“Il faut séduire et non plaire.”
– Robert Opron
“It is about seducing, not pleasing.”
– Robert Opron
Im November 1985 schreibt Robert Opron, Leiter der Designabteilung, einen Brief an die Geschäftsleitung von Renault, bei denen er zu jener Zeit seit 10 Jahren arbeitet. Der Brief analysiert die damalige aktuelle Situation, präsentiert Lösungsvorschläge und betont die Bedeutung von Kreativität und dessen Zusammenhang mit strategischer Neuausrichtung betont.
Der Text kritisiert die aktuelle Situation des Renault-Stils, der als Produkt kultureller und historischer Unternehmenswerte erscheint und unter dem Einfluss externer Zwänge steht. Es fehlt an grundlegenden Überlegungen zur Produktentwicklung, was den Stil auf die Formgebung vordefinierter Definitionen reduziert.
Die Notwendigkeit einer schnellen Lösung wird betont, indem eine Neuausrichtung um eine klare Erkenntnis herum vorgeschlagen wird: Der Erfolg in der Automobilindustrie liegt vor allem im Verführungspotenzial des Erscheinungsbildes.
Der Text fordert eine Reorganisation und schlägt vor, eine Richtung für fortschrittlichen Stil, Produktionsstil und ein Stilmanagementkomitee zu schaffen. Es wird betont, dass der Stil seine Legitimität behaupten muss, indem er die Aufgaben effektiv koordiniert.
Es werden konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Stilqualität und zur Anpassung an die Bedürfnisse des Unternehmens vorgeschlagen, einschließlich der Schaffung einer fortschrittlichen Stilrichtung, einer Produktionsstilrichtung und eines Stilmanagementkomitees.
Es wird auch darauf hingewiesen, dass der Stil in der Automobilbranche von entscheidender Bedeutung ist und dass eine Zusammenarbeit mit externen Kreativen gefördert werden sollte.
Der Text schließt mit dem Appell zur Schaffung einer kleinen fortschrittlichen Stilstruktur, die effektiv und ressourceneffizient agiert, ohne die bestehende Struktur zu beeinträchtigen.
En novembre 1985, Robert Opron, chef d’équipe design déjà 10 ans, écrit une lettre à la direction de Renault qui analyse la situation actuelle de l’époque, présente des propositions de solutions et souligne l’importance de la créativité et son lien avec la réorientation stratégique.
Le texte critique la situation actuelle du style Renault, qui apparaît comme le produit des valeurs culturelles et historiques de l’entreprise, sous l’influence de contraintes externes. Il manque une réflexion de fond sur le développement des produits, ce qui réduit le style à la mise en forme de définitions prédéfinies.
On insiste sur la nécessité d’une solution rapide en proposant une réorientation autour d’un constat clair : Le succès dans l’industrie automobile réside avant tout dans le potentiel de séduction de l’apparence.
Le texte appelle à une réorganisation et propose de créer une direction pour le style avancé, le style de production et un comité de gestion du style. Il est souligné que le style doit affirmer sa légitimité en coordonnant efficacement les tâches.
Des mesures concrètes sont proposées pour améliorer la qualité du style et l’adapter aux besoins de l’entreprise, notamment la création d’une direction du style avancé, d’une direction du style de production et d’un comité de gestion du style.
Il souligne également que le style est essentiel dans le secteur automobile et qu’il convient d’encourager la collaboration avec des créateurs externes.
Le texte se termine par un appel à la création d’une petite structure de style progressiste qui agisse de manière efficace et efficiente en termes de ressources, sans porter atteinte à la structure existante.
In November 1985, Robert Opron, head of the design department since 10 years, wrote a letter to the Renault management analyzing the current situation at the time, proposing solutions and emphasizing the importance of creativity and its connection to strategic reorientation.
The text criticizes the current situation of the Renault style, which appears to be a product of cultural and historical corporate values and is under the influence of external constraints. There is a lack of fundamental reflection on product development, which reduces the style to the shaping of predefined definitions.
The need for a quick fix is emphasized by proposing a realignment around a clear insight: Success in the automotive industry lies primarily in the seductive potential of appearance.
The text calls for a reorganization and proposes to create a direction for advanced style, production style and a style management committee. It emphasizes that style must assert its legitimacy by effectively coordinating tasks.
Concrete measures to improve style quality and adapt to the needs of the company are proposed, including the creation of an advanced style direction, a production style direction and a style management committee.
It also points out that style is crucial in the automotive industry and that collaboration with external creatives should be encouraged.
The text concludes with an appeal to create a small, progressive style structure that operates effectively and resource-efficiently without compromising the existing structure.
Es scheint, dass der heutige Stil von Renault lediglich eine Manifestation der Kultur und der historischen Werte des Unternehmens ist, die selbst von Umwelteinflüssen beeinflusst wird (wirtschaftliche Lage, Staat, Verbraucher, Wettbewerber).
Ohne grundsätzliche Überlegungen zur Produktentwicklung und damit ohne Doktrin wird der Stil, dessen Handeln äußerst begrenzt ist, von mächtigeren Organen eingeschränkt und beschränkt sich darauf, vorhandene Definitionen zu formen. Die Aufgabenteilung sieht vor, dass der Stil erst an letzter Stelle eingreift:
Produktstudien (Lastenheft)
>> Entwicklungsabteilung
(Karosserieplan)
>> Stil (Gestaltung).
Um diesen Sachverhalt zu analysieren, reicht ein Blick in die Vergangenheit, in der die Ziele des Stils durch Ausdrücke wie “den Buckel kleiden” definiert wurden, und jüngst “die Kunst, die beste Kurve durch vorgegebene Punkte zu wählen”. Die Folge dieses Denkens ist, dass der Stil mehr oder weniger unbewusst “die geschickte Hand im Dienste derjenigen wird, die denken”.
Diese gefährliche Spirale führt dazu, dass der Stil sich in der Qualität der Modellherstellung legitimiert und dem Unternehmen somit einen bedeutenden Vorteil nimmt, der die Qualität seiner kreativen Kraft sein sollte.
Dieses Problem ist ernster Natur, und es muss schnell Abhilfe geschaffen werden. Dazu ist es notwendig, sich um eine klare Bewusstwerdung herum neu zu organisieren, dass die Automobilindustrie eine gigantische Maschine zur Herstellung eines technisch komplexen Objekts ist, dessen Hauptchance auf kommerziellen Erfolg (bei gleicher Technik und Qualität im Vergleich zu seinen Mitbewerbern) in der Verführungskraft seines Aussehens liegt.
Es ist nicht sinnlos, sich daran zu erinnern, dass das Automobil aufgrund seiner Gebrauchs- und Wertschätzungseigenschaften noch lange Zeit ein “zeichensetzendes Objekt” bleiben wird, das Freude und persönliche Investitionen generiert, im Gegensatz zu Objekten, die ein diametral entgegengesetztes Schicksal erleiden und nur durch die strikte Angabe ihrer Leistungen (Kühlschränke, Waschmaschinen, Geschirrspüler usw.) bewertet werden.
Was soll man von einem Filmproduzenten halten, der einen großartigen Film machen möchte und die Macht seinen Bühneningenieuren überlässt? Das ist ein wenig das, was Renault tut.
Es gibt keine Führung, die in der Lage ist, Probleme der sensiblen Wahrnehmung durch die Erforschung von Symbolen und ihren Erkennungszeichen zu koordinieren.
Der Stil muss diese Funktion übernehmen, indem er seine Legitimität behauptet.
Dazu muss man bestimmte Traditionen durcheinanderbringen und dabei Herrn Georges Besse’s Schreiben vom 4. September [1985] berücksichtigen, das heißt, die Organisation zu verkleinern, zu vereinfachen, weniger auszugeben, die Qualität zu verbessern und vor allem Geld zu verdienen, indem man Fahrzeuge herstellt, die gefallen. All dies mit Entschlossenheit, Strenge und Klarheit. Es ist eine aufregende und herausfordernde Aufgabe, bei der der Stil viel zu bewältigen hat.
Wie?
Die Organisation des Stils zu vereinfachen bedeutet, ihm eine funktionale Realität zu geben, die perfekt auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt ist.
1. Einrichtung einer Direktion für “vorwärts orientierten Stil”.
Ihre Hauptaufgabe besteht darin, Konzepte zwei Jahre vor der Auswahl zu erkunden.
Diese geplante Arbeit schließt nicht aus, nach “disruptiven Produkten” zu suchen, die dem Unternehmen einen unerwarteten Neupositionierungsvorteil verschaffen können.
Man kann auch darüber nachdenken, wie eine fortgeschrittene Stilrichtung ihre volle Effektivität erlangen kann. Für meine Begriffe, im Gegensatz zu schweren und lähmenden Strukturen, stelle ich mir ein kleines multidisziplinäres Team vor, das in der Lage ist, neue Talente zu entdecken und mit ihnen zu arbeiten.
Eine echte Aufnahmestruktur, die als Schnittstelle zwischen Renault und dem außergewöhnlichen Reichtum junger externer Kreativer dient. Dies würde auch unsere Unfähigkeit ausgleichen, die Besten in einer vollständig integrierten Stilstruktur anzuziehen oder zu halten.
2. Einrichtung einer Direktion für Produktionsstil
Ihre Hauptaufgabe ist die endgültige und endgültige Konformität der Projekte gemäß dem B.E. (Einfrieren).
Diese Richtung sollte sich auf die Qualität der Details, die Homogenität der Derivate und Versionen konzentrieren.
3. Einrichtung eines Stil-Management-Ausschusses (DRDA + DP + DTP)
[DRDA: Direction Recherches & Developpement d’Automobiles]
[DP: Direction Production]
[DTP: Direction des Technologies de la production]
Seine Hauptaufgabe ist es, einen methodischen Plan zu erstellen und zu verwalten, der es den am Stil beteiligten Direktoren ermöglicht, effektive Entscheidungen zu treffen.
Sicherstellung des Management der Kreativität.
Sicherstellung der Koordination zwischen fortgeschrittenem Stil und Produktionsstil.
Harmonisierung der Synergie mit AMC-Stil und externen Talenten.
4. Konzentration aller aktuellen Stilressourcen auf Automobile.
RVI [Renault Véhicules Industriels] kann jetzt unabhängige Stylisten einsetzen (siehe erfolgreiche Zusammenarbeit mit Gandini am Projekt 880). Wir können andere Unternehmen auf die gleiche Weise beraten.
5. Systematische Bewertung der Fähigkeiten der Belegschaft im Bereich “Stil” in Zusammenarbeit mit der Führungskräfte- und Nicht-Führungskräfte-Personalabteilung, damit jeder seine volle Effizienz in den verschiedenen Phasen der Stilentwicklung erreicht.
6. Umverteilung des Studienunterauftragsbudgets (Suche nach neuen Talenten).
7. Streichen der Betriebskosten des Designabteilu in Nanterre und mit dieser Ersparnis den Bau eines Gebäudes für den fortgeschrittenen Stil in der Nähe der Zentrale (Werk 0) (es ist entscheidend, die Verbindung zur Geschäftsleitung und zur Produktabteilung zu erleichtern).
Der Produktionsstil bleibt aus offensichtlichen Gründen der direkten Zusammenarbeit mit dem B.E. in Rueil.
8. Akzeptanz, dass der fortgeschrittene Stil (wie bei unseren leistungsfähigsten Wettbewerbern) von einer kleinen Gruppe von Technikern und Ingenieuren unterstützt wird, die vom Stil motiviert sind und für die Schnittstelle zum B.E. zuständig sind.
9. Nachdenken über die Mittel und Methoden, die bei unseren Wettbewerbern angewendet werden, um unseren eigenen Fortschritt besser bewerten zu können (erinnern wir uns an den Vortrag von A. Jardon im Jahr 1982 im Theater de l’Empire).
Die beigefügte Tabelle aus dem Jahr 1981, die die Stilpersonalbestände im Verhältnis zur täglichen Produktion unserer Wettbewerber betrifft, ist aussagekräftig für die Position von Renault.
Natürlich müsste diese Tabelle aktualisiert werden, und dann würde man feststellen, dass VW beschlossen hat, ein Zentrum für fortgeschrittenen Stil unter der Leitung von P. Lequemen (vielleicht in München?) zu gründen, dass Fiat seinen Stil mit dem Architekten Mayoli neu organisiert und dass der Stil von Ford Europa sich im vollen Wandel befindet.
Viele weitere Probleme sollten genannt werden, ich möchte noch anführen:
10. Computerunterstütztes Design (CAD) im Stilbereich, das erst mit dem Auftreten der neuen Generation von Stylisten, die in der Manipulation synthetischer Bilder geschult sind (diese jungen Menschen werden jetzt an Kunstschulen ausgebildet), seinen echten Durchbruch finden wird. Werden wir präsent sein?
11. Tests sollten hauptsächlich zur Entwicklung des Stils dienen und nicht nur zur Beleuchtung von Entscheidungen, wodurch eine “Selbstzensur” bei den Stylisten ausgelöst wird, deren nicht ausgesprochenes Ziel oft darin besteht, eine bestimmte Note zu erreichen und oft ein Gefühl der Demotivation auslöst.
12. Wie kann man nicht darüber nachdenken, wie das konkrete Wissen und die Leidenschaft für Automobile der Produktmitarbeiter genutzt werden, ich denke an Herrn Cheinisse, Le Floc’h, Souquet, G. Dubrulle und andere. Eine effektive Zusammenarbeit mit fortgeschrittenem Stil würde ihnen die Möglichkeit geben, sich zu revitalisieren und über den theoretischen Ansatz hinauszugehen.
[Ende der Liste]
Dieser “Standpunkt zum Stil” ist absichtlich schematisch; er müsste vertieft werden, damit er in einen “Unternehmensplan” integriert werden kann, in dem die Innovation Teil der Komponenten unserer Strategie wäre.
Dazu müssen wir der Versuchung widerstehen, uns denen anzuschließen, die glauben, dass das Automobilprodukt einen Reifegrad erreicht hat, der es dazu verurteilt, sich durch die “neugestaltete” Verlängerung des vorherigen zu wiederholen.
Ich bin zutiefst überzeugt, dass es mit der Zustimmung von Herrn Vian und der Zusammenarbeit von Herrn Ventre und Herrn Beuzit noch möglich ist, eine kleine Struktur des fortgeschrittenen Stils mit Mitteln zu initiieren, die den strengen Anforderungen unserer Prioritäten entsprechen, und das ohne in die Mittel und die Organisation des aktuellen Stils einzugreifen.
Robert Opron.
Il semblerait qu’aujourd’hui, le style Renault ne soit qu’une émanation de la culture et des valeurs historiques de l’entreprise, elle-même influencée par la pression de l’environnement (situation économique, Etat, consommateurs, concurrents).
Sans réflexions de fond sur l’évolution du produit et ainsi prive de doctrine, le style, dont l’action est extrêmement limitée, subit des contraintes d’autres organes plus puissants que lui et se borne à mettre en forme les définitions pré-existantes. La division des tâches ne fait intervenir le style qu’en dernier lieu :
Etudes Produit (cahier des charges)
>> Bureau d’Etudes
(Plan carrossier)
>>Style (mise en forme).
Pour analyser cet état de faits, il suffit de regarder dans le passé où l’on définissait les objectifs du style par cette boutade “habiller le bossu” et plus récemment “l’art de choisir la meilleure courbe passant par des points imposés”. La conséquence de cet esprit est que le style devient plus ou moins à son insu “la main habile au service de ceux qui pensent”.
Cette dangereuse spirale entraîne le style à se légitimer dans la qualité de fabrication des maquettes, privant ainsi l’entreprise d’un atout majeur qui devrait être la qualité de son pouvoir créatif.
Ce problème est grave, il faut essayer d’y remédier rapidement. Pour cela, il est nécessaire de se réorganiser autour d’une lucide prise de conscience dans le fait que l’industrie automobile est une gigantesque machine à produire un objet techniquement complexe et dont la principale chance de réussite commerciale (à technique et qualité égales par rapport à ses concurrents), réside dans le pouvoir de séduction de son apparence.
Il n’est pas inutile de se rappeler que l’automobile, par ses caractéristiques d’usage et d’appréciation, restera longtemps encore un “objet-signe” générateur de plaisirs et d’investissements personnels, à l’inverse des objets qui connaissent unsort diamétralement opposé et ne valant plus que par le strict énoncé de leurs performances (réfrigé-rateurs, machines à laver, lave-vaisselle, etc.).
Que penser d’un producteur de cinéma, désirant réaliser un grand film et donnant le pouvoir à ses ingénieurs de plateau?
C’est un peu ce que fait Renault.
Pas de direction capable de coordonner les problèmes de perception sensible par l’exploration des symboles et de leurs signes de reconnaissance.
Le style doit assumer cette fonction en affirmant sa légitimité.
Pour ce faire, il faudra bousculer certaines traditions en tenant compte de la lettre de M. Georges BESSE du 4 Septembre [1985] c’est-à-dire, redimensionner, simplifier l’organisation, dépenser moins, améliorer la qualité et surtout gagner de l’argent en fabricant des véhicules qui plaisent. Tout cela avec détermination, rigueur et lucidité. C’est un challenge passionnant et difficile dans lequel le style aura beaucoup à assumer.
Comment ?
Simplifier l’organisation du style, c’est lui donner une réalité fonctionnelle parfaitement adaptée aux besoins de l’entreprise.
1) Créer une Direction du Style avancé.
Sa mission principale est d’explorer les concepts deux ans avant le choix.
Ce travail programmé n’excluant pas la recherche de “produits de rupture” capable de faire bénéficier l’entreprise d’un repositionnement inattendu.
On peut d’ailleurs s’interroger sur les moyens à mettre en place pour qu’un style avancé trouve sa pleine efficacité. Pour ma part, à l’inverse des structures lourdes et paralysantes, j’imagine une petite équipe pluridisciplinaire capable de découvrir et de faire travailler des talents nouveaux.
Une réelle structure d’accueil servant d’interface entre Renault et l’extraordinaire richesse des jeunes créatifs extérieurs.
Ceci compenserait aussi notre incapacité à attirer ou à garder les meilleurs dans une structure de style totalement intégrée.
2) Créer une Direction du Style de production.
Sa mission principale est la mise en conformité peuse et définitive des projets en accord avec le B.E. (gel).
Cette direction devra concentrer ses efforts sur la qualité des détails, l’homogénéité des dérivés et des versions.
3) Créer un Comité de gestion du style (DRDA + DP + DTP)
Sa mission principale est de créer et de gérer un plan méthodologique permettant aux directeurs impliqués par le style, des prises de décisions efficaces.
Assurer la gestion de la créativité.
Assurer la coordination entre le style avancé et le style de production.
Harmoniser la synergie avec le style AMC et les talents extérieurs.
4) Concentrer tous les moyens actuels du style sur l’automobile.
RVI peut maintenant faire appel à des stylistes indépendants (voir collaboration fructueuse avec Gandini sur le projet 880). Nous pouvons conseiller les autres prestataires de l’entreprise dans le même esprit.
5) Evaluer méthodiquement les compétences
des effectifs du style avec la collaboration de la direction du personnel cadre et non cadre afin que chacun trouve sa pleine efficacité dans les différentes étapes de gestation du style.
6) Redistribuer le budget de sous-traitance d’étude
(Recherche de nouveaux talents).
7) Supprimer le coût d’exploitation du style à Nanterre
et avec cette économie, construire près du siège (usine 0) un local pour le style avancé (il est fondamental de faciliter la connection avec la Direction Générale et la Direction du Produit).
Le style de Production restant à Rueil pour des raisons évidentes de collaboration directe avec le B.E..
8) Accepter que le style avancé
(comme chez nos concurrents les plus performants) soit assisté d’un petit groupe de techniciens et d’ingénieurs, motivés par le style, et chargés de l’interface avec le B.E.
9) s’interroger sur les moyens et les méthodes appliquées
chez nos concurrents afin de mieux évaluer nos propres progrès (se rappeler l’exposé de A. JARDON en 1982 au Théâtre de l’Empire).
Le tableau ci-joint établi en 1981 et concernant les effectifs de style par rapport à la production journalière de nos concurrents est révélateur de la position de Renault.
Bien sûr ce tableau mériterait d’être réactualisé et alors, on découvrirait que VW vient de décider la création d’un centre de style avancé sous la direction de P. LEQUEMEN (peut-être localisé à Munich ?), que Fiat réorganise son style avec l’architecte MAYOLI et que le style Ford Europe est en pleine mutation.
Bien d’autres problèmes mériteraient d’être cités, je retiendrai encore :
10) La CFAO au style
qui ne trouvera son réel développement qu’avec l’apparition de la nouvelle génération de stylistes formés à la manipulation de l’image synthétique (ces jeunes commencent à être formés dans les écoles d’arts appliqués). Serons-nous présents ?
11) Les tests qui devraient servir principalement à
l’élaboration du style
et non au seul éclairage des choix, créant ainsi une réaction “d’auto-censure” chez les stylistes dont l’objectif non avoué devient la note à obtenir et provoquant le plus souvent un sentiment de démotivation.
12) Comment ne pas s’interroger
sur l’utilisation concrète du savoir et de la passion pour l’automobile des collaborateurs du Produit, je pense à MM. CHEINISSE, LE FLOC’H, SOUQUET, G. DUBRULLE entr’autres. Une efficace collaboration avec le style avancé leur donnerait la possibilité de se redynamiser en dépassant le stade de l’approche théorique.
[fin de la liste]
Cet “a-propos sur le style” est volontairement schématique, il serait nécessaire de l’approfondir afin qu’il puisse. s’intégrer dans un “plan d’entreprise” dans lequel l’innovation ferait partie des composantes de notre stratégie.
Pour cela, il faudra éviter la tentation de se rallier à ceux qui pensent que le produit automobile a atteint un stade de maturité le condamnant à se répéter par le prolongement “restylé” du précédent.
Pour ma part, je suis profondément convaincu qu’avec l’accord de M. VIAN et la collaboration de M. VENTRE et de M. BEUZIT, il est encore possible d’amorcer une petite structure de style avancé avec des moyens limités aux strictes exigences de nos priorités et cela sans interférer avec les moyens et l’organsiation du style actuel.
Robert Opron.
t seems that today, Renault’s style is merely an emanation of the company’s culture and historical values, itself influenced by environmental pressures (economic situation, state, consumers, competitors).
Without deep reflections on product evolution and thus lacking doctrine, the style, whose action is extremely limited, is subjected to constraints from other more powerful entities and is limited to shaping pre-existing definitions. The division of tasks only involves style as a last resort:
Product Studies (specifications)
>> Engineering Department
(Bodywork plan)
>> Style (shaping).
To analyze this state of affairs, one only needs to look into the past where style objectives were defined by such expressions as “dressing the hunchback” and more recently “the art of choosing the best curve passing through imposed points.” The consequence of this mindset is that style becomes more or less unwittingly “the skilled hand serving those who think.”
This dangerous spiral leads style to legitimize itself in the quality of model making, thus depriving the company of a major asset that should be the quality of its creative power.
This problem is serious, and efforts must be made to remedy it quickly. For this, it is necessary to reorganize around a lucid awareness that the automotive industry is a gigantic machine for producing a technically complex object, whose main chance of commercial success (with equal technical and quality compared to its competitors) lies in the power of seduction of its appearance.
It is not useless to remember that the automobile, due to its characteristics of use and appreciation, will remain for a long time still a “sign-object” generator of pleasures and personal investments, unlike objects that experience a diametrically opposed fate and are only valued by the strict statement of their performances (refrigerators, washing machines, dishwashers, etc.).
What would one think of a film producer, desiring to make a great film and giving power to their set engineers? It’s a bit like what Renault does.
There is no leadership capable of coordinating problems of sensitive perception through the exploration of symbols and their recognition signs.
The style must assume this function by asserting its legitimacy.
To do this, it will be necessary to shake up certain traditions while taking into account Mr. Georges Besse’s letter of September 4th [1985], i.e., resizing, simplifying the organization, spending less, improving quality, and above all making money by making vehicles that appeal. All this with determination, rigor, and lucidity. It is an exciting and challenging challenge in which style will have much to assume.
How?
Simplifying the organization of style means giving it a functional reality perfectly adapted to the needs of the company.
- Create an Advanced Style Directorate.
Its main mission is to explore concepts two years before the choice.
This scheduled work does not exclude the search for “disruptive products” capable of benefiting the company with an unexpected repositioning.
We can also question the means to put in place for an advanced style to find its full effectiveness. For my part, unlike heavy and paralyzing structures, I imagine a small multidisciplinary team capable of discovering and working with new talents.
A real welcoming structure serving as an interface between Renault and the extraordinary wealth of young external creatives. This would also compensate for our inability to attract or retain the best in a fully integrated style structure.
- Create a Production Style Directorate.
Its main mission is the final and definitive compliance of projects in accordance with the B.E. (freeze).
This direction should concentrate its efforts on the quality of details, the homogeneity of derivatives and versions.
- Create a Style Management Committee (DRDA + DP + DTP)
Its main mission is to create and manage a methodological plan allowing directors involved in style to make effective decisions.
Ensure creativity management.
Ensure coordination between advanced style and production style.
Harmonize synergy with AMC style and external talents.
- Focus all current style resources on automobiles.
RVI can now use independent stylists (see successful collaboration with Gandini on project 880). We can advise other company providers in the same spirit.
- Methodically evaluate the skills
of style staff with the collaboration of the management of cadre and non-cadre staff so that each one finds its full efficiency in the various stages of style gestation.
- Redistribute study outsourcing budget
(Search for new talents).
- Remove the operating cost of style in Nanterre
and with this saving, build near the headquarters (plant 0) a location for advanced style (it is fundamental to facilitate the connection with the General Management and the Product Direction).
Production style remaining in Rueil for obvious reasons of direct collaboration with the B.E..
- Accept that advanced style
(as with our most efficient competitors) is assisted by a small group of technicians and engineers, motivated by style, and responsible for the interface with the B.E..
- Question the means and methods applied
at our competitors to better assess our own progress (remember the presentation by A. Jardon in 1982 at the Empire Theater).
The attached table, established in 1981 and concerning style staff compared to the daily production of our competitors, is revealing of Renault’s position.
Of course, this table would deserve to be updated, and then we would discover that VW has just decided to create an advanced style center under the direction of P. Lequemen (perhaps located in Munich?), that Fiat is reorganizing its style with architect Mayoli, and that Ford Europe’s style is in full mutation.
Many other issues would deserve to be mentioned, I will also remember:
- CFAO in style
which will only find its real development with the appearance of the new generation of stylists trained in the manipulation of synthetic images (these young people are beginning to be trained in applied arts schools). Will we be present?
- Tests should primarily serve to
style development and not just illuminate choices, thus creating a “self-censorship” reaction among stylists whose unavowed objective becomes the note to obtain and often causing a feeling of demotivation.
- How not to question
the concrete use of knowledge and passion for automobiles by Product collaborators, I’m thinking of Mr. Cheinisse, Le Floc’h, Souquet, G. Dubrulle among others. An effective collaboration with advanced style would give them the opportunity to revitalize themselves by going beyond the stage of theoretical approach.
[end of the list]
This “statement on style” is intentionally schematic; it would need to be deepened so that it could be integrated into a “company plan” in which innovation would be part of the components of our strategy.
For this, we must avoid the temptation to rally to those who think that the automobile product has reached a stage of maturity condemning it to repeat itself through the “restyled” extension of the previous one.
For my part, I am deeply convinced that with the agreement of Mr. Vian and the collaboration of Mr. Ventre and Mr. Beuzit, it is still possible to initiate a small structure of advanced style with means limited to the strict requirements of our priorities and this without interfering with the means and organization of the current style.
Robert Opron.